Exemples de médiation

Exemple : Je suis contactée par un salarié. Lors de cette prise de contact, il m’expose son point de vue ; nous n'avons que les faits et ressentis de l’une des deux parties. Le point crucial est le choc du rejet que le salarié exprime souvent clairement. Mon questionnement s’oriente sur deux éléments :

Avez-vous une idée de la raison de cet entretien

Qu’envisagez-vous comme suite à cet rencontre avec votre contrepartie ?

Puis il y a des éléments factuels "Pouvez-vous me transmettre votre contrat de travail? ". Ces éléments me permettent d'analyser l'entreprise, son secteur, son activité, la culture du secteur ainsi que la viabilité de l’entreprise. Ces éléments, analysés avant l’entretien avec le salarié, me situent le terrain d'intervention.

Lors de ce premier entretien l’écoute dirigée, reformulée est la plus rassurante. Il s’agit de comprendre comment le contrat du travail a été signé, un acte toujours bipartite. Quel était alors le besoin recherché par l’employeur, et celui du salarié ? 

Quelles étaient leur motivations réciproques ? Sans entrer dans la projection, la reformulation permet au salarié de comprendre que vous l’entendez et il peut se fier à votre discrétion et à votre confidentialité. Ce n’est pas une écoute simple, c’est une écoute active et participative. Nous sommes ici dans l’approche de médiation. De même, il faut comprendre la culture de l'entreprise, de même il faut comprendre les motivations profondes de chaque partie. Dans le cas précis, l’employeur est le fondateur, L’ADN de l’entreprise est celui d’un concept participatif.

Lors de l’entretien plénière où les deux antagonistes sont face à face, le fondateur exprime son désagrément sur l’intervention du salarié dans la stratégie de l’entreprise. Le basculement de l’entretien se fait quand cet élément est relevé et reformulé. Le patron est autant en souffrance que le salarié. Son ADN a créé un conflit entre ses valeurs participatives et son rôle de dirigeant. Très vite il devient clair que le désaccord est d’ordre fonctionnel aussi bien qu'économique, que dans le fond il y a un problème de communication. la déception du patron est alors projetée sur le salarié. 

 Exemple : C’est une jeune entreprise de trois ans, le plupart des personnes présentes non pas plus que 26 ans. La salariée en a 36 ans. Elle était embauchée avant de la période Covid, pour la gestion des achats en matière de tissu. En sa qualité d’acheteuse elle devait être de définir les nouveautés tendances et de négocier avec les fournisseurs pour avoir des tissus au meilleur prix.

Deux mois après son embauche le Covid intervient. Une réorganisation intervient, son responsable le directeur de l’opération est licencié et la fonction est reprise par une jeune sortie de l’école.

Immédiatement un malaise s’installe entre les deux femmes, la jeune responsable semble être mise à mal par les qualités et l’expérience de sa subalterne.

Dans ce contexte très rapidement la responsable demande à Alice de se contenter purement et simplement d’un poste de subalterne , comme la salarié l’exprime «  c’est uniquement de compter les boutons. »

En pleine période Covid on lui propose une rupture conventionnel, son enfant à peine un an, et elle n’a que six mois dans l’entreprise. Elle refuse la rupture, deux raisons :

- La période pour trouver un nouveau travail est très inopportun,

- Le jeune âge de son enfant rend la recherche terrain d’emploi et l’insécurité financière encore plus difficile.

Trois entretiens se déroulent autour d’une rupture. Finalement l’entreprise accepte son refus de rupture et lui invite en entretien de licenciement.

On peut entendre dans cette situation conflictuelle plusieurs choses :

- aucune réorganisation n’a été fait, pas de recadrage des objectives pour chaque équipe. La nouvelle qualification  de salarié va d''une autonomie dans le travail à une exécution pure et simple, elle est démotivée

- il est difficile pour beaucoup de jeunes de ne pas se sentir mise en cause par un subalterne plus âgé cela demande une certaine dextérité dans la communication. L’expérience est toujours un atout dans une équipe, alors qu’on ne le ressente pas souvent comme telle. 

- L’ équilibre entre vie privée et vie professionnelle des salariés ancre leur participation active dans le projet d’entreprise

- l'entreprise a pris dans ce cas ses responsabilités et a décidé de licencier la salariée, or ce type de rupture mal géré engendre souvent une blessure, un sentiment de rejet et d'injustice en découle. 

Cette situation aura pu être évitée avec une médiation et un conseil en communication à temps.